我在美團的八年

C語言與CPP編程

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前幾天，偶然刷到了一篇美團技術團隊的文章，作者云鵬 2014 年加入美團，先后參與了美團酒店供應鏈體系、分布式調(diào)度系統(tǒng)的建設。從一枚職場小白逐步成長為一名技術 Leader。


他分享了 10 條寫給工程師的精進建議，我看了之后感觸很深，在此分享給大家。文章很長，大概 8000 字，不過每條經(jīng)驗都值得反復琢磨，認真看完一定會有所收獲。
下面是正文。
作者：云鵬，2014 年加入美團
時間回到 8 年前，我人生中的第一份實習工作，是在某互聯(lián)網(wǎng)公司的無線搜索部做一個 C++ 工程師。當時的我可謂意氣風發(fā)，想要大干一場，結(jié)果第一次上線就寫了人生中第一個 Case Study。
由于對部署環(huán)境的不了解，把 SVN 庫里的配置文件錯誤地發(fā)到線上，并且上完線就去吃晚飯了，等吃飯回來發(fā)現(xiàn)師傅在焦頭爛額地回滾配置。那次故障造成了一個核心服務 20 分鐘不可用，影響了幾百萬的用戶。
這僅僅是一個開始，在后來半年的時間里，我?guī)缀醢阉�有職場新人可能犯的錯誤都犯了個遍。
架構(gòu)師讓我調(diào)研一個抓取性能提升方案，我悶頭搞了兩周，也沒有得出任何結(jié)論；本來安排好的開發(fā)計劃，由于我臨時要回去寫論文，搞得經(jīng)理措手不及；參加項目座談會，全程 “打醬油”……
那段時間，自己也很苦惱，幾乎每天晚上 11 點多才走，很累很辛苦，但依然拿不到想要的結(jié)果。
8 年過去了，自己從一個職場小白逐步成長為一名技術 Leader。我發(fā)現(xiàn)團隊中的很多同學在不停地重復犯著自己當年類似的錯誤。他們并不是不努力，到底是哪里出了問題？經(jīng)過一段時間的觀察與思考后，我想我找到了答案。
那就是：我們大多數(shù)同學在工作中缺乏原則的指導。原則，猶如指引行動的 “燈塔”，它連接著我們的價值觀與行動。
不久前，橋水基金創(chuàng)始人雷?達里奧在《原則》一書中所傳達的理念，引爆了朋友圈。每個人都應該有自己的原則，當我們需要作出選擇時，一定要堅持以原則為中心。
但是在現(xiàn)實生活中，我們往往缺少對原則的總結(jié)，對于很多人來說這是一門 “只可意會不可言傳” 的玄學，是屬于老司機的秘密，其實不然。
“追求卓越” 是美團的價值觀。作為一名技術人員，我們應該如何踐行呢？本文總結(jié)了十條精進原則，希望能夠給大家?guī)�來一些啟發(fā)，更好地指導我們的行動。
原則一：Owner 意識“Owner 意識” 主要體現(xiàn)在兩個層面：一是認真負責的態(tài)度，二是積極主動的精神。
認真負責是工作的底線。首先，要對我們交付的結(jié)果負責。項目中每一個設計文檔、每一行代碼都需要認真完成，要對它的質(zhì)量負責。如果設計文檔邏輯混亂，代碼沒有注釋，測試時發(fā)現(xiàn)一堆 Bug，影響的不僅僅是 RD 的工程交付質(zhì)量，還會對協(xié)同工作的 RD、QA、PM 等產(chǎn)生不好的影響。
久而久之，團隊的整體交付質(zhì)量、工作效率也會逐步下降，甚至會導致團隊成員之間產(chǎn)生不信任感。其次，我們要對開發(fā)的系統(tǒng)負責。系統(tǒng)的架構(gòu)是否需要改進，接口文檔是否完善，日志是否完整，數(shù)據(jù)庫是否需要擴容，緩存空間夠不夠等等，這些都是需要落地的事情。作為系統(tǒng) Owner，請一定要認真履行。
積極主動是 “Owner 意識” 更高一級的要求。RD 每天要面對大量的工作，而且很多并不在計劃內(nèi)，這就需要具備一種積極主動的精神。
例如我們每天可能會面對大量的技術咨詢，如果客戶提出的問題很長時間得不到回應的話，就會帶來不好的客戶體驗。
很多同學說忙于自己的工作沒有時間處理，有同學覺得這件事不是很重要，也有很多同學是看到了，但是不知道怎么回答，更有甚者，看到了干脆裝沒看見。這些都是缺乏 Owner 意識的體現(xiàn)。
正確的做法是積極主動地推動問題的解決，如果時間無法排開或者不知道如何解決，可以直接將問題反饋給能解決的同學。
積極主動還可以表現(xiàn)在更多方面。比如很多同學會自發(fā)地梳理負責服務的現(xiàn)狀，根據(jù)接口在性能方面暴露的問題提出改進意見并持續(xù)推動解決；也有同學在跨團隊溝通中主動承擔起主 R 的角色，積極發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題，推動合作團隊的進度，保證項目順利推進。這些同學無一不是團隊的中堅力量。
所以，我們在做好自己份內(nèi)工作的同時，也應該積極主動地投入到 “份外” 的工作中去。一分耕耘一分收獲，不要給自己設限，努力成為一個更加優(yōu)秀的人。
原則二：時間觀念相信大家都有時間觀念，但是真正能執(zhí)行到位的可能并沒有那么多。
互聯(lián)網(wǎng)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，RD 的研發(fā)效率是一個公司硬實力的重要體現(xiàn)。項目的按期交付是一項很重要的執(zhí)行能力，在很大程度上決定著領導和同事對自己靠譜程度的評價。
大家可能會問：難度幾乎相同的項目，為什么有的同學經(jīng)常 Delay，而有的同學每次都能按時上線？一個很重要的原因，就是這些按時交付的同學往往具備如下兩個特質(zhì)：做事有計劃，工作分主次。
工作安排要有計劃性。通常，RD 在設計評審之后就能預估出精確的開發(fā)時間，進而再合理地安排開發(fā)、聯(lián)調(diào)、測試計劃。如果是項目負責人，那么就會涉及協(xié)調(diào) FE、QA、PM 等多個工種的同學共同完成工作。
凡事預則立，不預則廢。在計劃制定過程中，要盡可能把每一項拆細一點（至少到 pd 粒度）。事實證明，粒度越細，計劃就越精準，實際開發(fā)時間與計劃之間的誤差就會越小。
此外，務必要規(guī)定明確的可檢查的產(chǎn)出，并在計劃中設置一些關鍵的時間點進行核對。無數(shù)血淋淋的事實告訴我們，很多項目延期都是因為在一些關鍵交付點上雙方存在分歧造成的。
例如后臺 RD 的接口文檔計劃在周五提供，F(xiàn)E 認為是周五上午，而 RD 認為是周五下班前提交，無形中會給排期帶來了 1pd 的誤差。所以，我們要做到計劃粒度足夠細，關鍵時間點要可檢查。
工作安排要分清楚主次。我們每天要面對很多的事情，要學會分辨這些工作的主次。可以嘗試使用 “艾森豪威爾法則”（四象限法則），把工作按照重要、緊急程度分成四象限。優(yōu)先做重要緊急的事情；重要不緊急的事情可以暫緩做，但是要持續(xù)推進；緊急不重要的事情可以酌情委托給最合適的人做；不重要不緊急的事情可以考慮不做。
很多項目無法按期交付的原因，都是因為執(zhí)行人分不清主次。比如在開發(fā)中需要使用到 ES，一些不熟悉 ES 的同學可能想系統(tǒng)性地學習一下這方面的知識，就會一頭扎進 ES 的汪洋中。
最后才發(fā)現(xiàn)，原本一天就能完成的工作被嚴重拖后。實際工作中，我們應當避免這種 “本末倒置” 的工作方式。在本例中，“系統(tǒng)性地學習 ES” 是一件重要但不緊急的事情。要學會分辨出這些干擾的工作項，保證重要緊急的事情能夠按時交付。
原則三：以終為始“以終為始”（Begin With The End In Mind），是史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習慣》中提到的一個習慣。它是以所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造的原則（第一次為心智上的創(chuàng)造，第二次為實際的創(chuàng)造）為基礎的。直觀的表達就是：先想清楚目標，然后努力實現(xiàn)。
在工作中，很多 RD 往往只是埋頭走路，很少抬頭看天。每次季度總結(jié)的時候，羅列了很多項目，付出很多努力。但是具體這些項目取得了哪些收益，對業(yè)務有哪些提升，卻很難說出來。
這就說明在工作中并沒有遵守 “以終為始” 這一原則。此外，很多同學在做需求的過程中，對于目標與收益關注不夠，系統(tǒng)上線之后，也沒有持續(xù)地跟進使用效果。這一點在技術優(yōu)化項目中體現(xiàn)的尤為明顯。
例如在一個接口性能優(yōu)化的項目中，經(jīng)過 RD 的努力優(yōu)化，系統(tǒng) TP99 縮短了 60%，支持 QPS 提升了 2 倍。但是系統(tǒng)到底需要優(yōu)化到什么程度呢？是不是縮短 60%，提升 2 倍就能滿足需求呢？
在優(yōu)化之前，很多同學常常忘記設置一個預設的目標（TP99 小于多少，支持 QPS 大于多少）。我們必須清楚，優(yōu)化一定是有原因的，比如預期某節(jié)假日流量會暴增或者某接口超時比例過高，如果不進行優(yōu)化，系統(tǒng)可能會存在宕機風險。解決特定的問題才是技術優(yōu)化的最終目的，所以要根據(jù)問題設定目標，再進行優(yōu)化。
“以終為始”，這一原則還可以作用于我們的學習中。很多同學看過很多技術文章，但是總是感覺自己依然一無所知。很重要的一個原因，就是沒有帶著目標去學習。
在這個信息爆炸的時代，如果只是碎片化地接收各個公眾號推送的文章，效果幾乎可以忽略不計。在學習之前，我們一定要問自己，這次學習的目標是什么？是想把 Redis 的持久化原理搞清楚，還是把 Redis 的主從同步機制弄明白，亦或是想學習整個 Redis Cluster 的架構(gòu)體系。
如果我們能夠帶著問題與目標，再進行相關的資料搜集與學習，就會事半功倍。這種學習模式的效果會比碎片化閱讀好很多。
原則四：閉環(huán)思維你是否遇到過這樣的場景：參加了一個設計（或需求）評審，大家興致勃勃地提了很多合理的意見，等到再次評審的時候，卻發(fā)現(xiàn)第一次提的很多問題都沒有得到改進，很多討論過的問題需要從頭再開始討論。這種情況就是一種典型的工作不閉環(huán)。
之前看過一句話：一個人是否靠譜，就看他能否做到凡事有交代，件件有著落，事事有回音。這就是閉環(huán)思維的重要性。它強調(diào)的是一種即時反饋閉環(huán)，如果別人給我們分配了一個任務，不管完成的結(jié)果如何，一定要在規(guī)定的時間內(nèi)給出明確的反饋。
例如在跨部門的溝通會議中，雖然各方達成了一致，會議發(fā)起者已經(jīng)將最終的記錄周知大家。但是，到這一步其實并沒有完成真正的閉環(huán)，在落地執(zhí)行過程中很可能還存在一些潛在的問題。
例如，會議紀要是否經(jīng)各方仔細核對并確認過？會議中明確的 To Do 進展是什么？完成結(jié)果有沒有 Check 的機制？如果這些沒有做到的話，就會陷入 “溝通 - 發(fā)現(xiàn)問題 - 再溝通 - 再發(fā)現(xiàn)問題” 的惡性循環(huán)中。
真正的閉環(huán)，要求我們對工作中的事情都能夠養(yǎng)成良好的思維習慣，溝通要有結(jié)論，通知要有反饋，To Do 要有驗收。
“閉環(huán)思維” 還要求能夠定期主動進行階段性的反饋。剛參加工作時，我接了一個工期為兩個月的項目。整個項目需要獨自完成，自己每天按照計劃，有條不紊地進行開發(fā)。大概過了兩周之后，Leader 詢問項目進度，雖然我已經(jīng)跟他說沒問題。然而，Leader 告訴我，因為我每天對著電腦也不說話，讓他心里很沒底。
這時，我才意識到一個很重要的問題，我跟 Leader 之間存在信息不對稱。從那以后，我就時不時得跟他匯報一下進度，哪怕就只有簡短的一句話，也可以明顯感覺，他對我的信心增加了很多。
特別是我做 Leader 之后，對這種閉環(huán)反饋的理解，就更加深刻了。從 Leader 的角度看，其實只是想知道項目是否在正常推進，是否遇到問題需要他協(xié)助解決。
原則五：保持敬畏“君子之心，常懷敬畏”，保持敬畏之心能夠讓我們少犯錯誤。在工作中存在各種各樣的規(guī)范，例如代碼規(guī)范、設計規(guī)范、上線規(guī)范等等。
我們必須明白，這些規(guī)范的制定一定是基于某些客觀原因的，它們都是歷史上無數(shù) Case 積累而來的經(jīng)驗。團隊里的每一個成員都應該學習并嚴格遵守，這一點對于新人尤其重要。
當我們進入到一個新的團隊，請先暫時忘掉之前的習慣，要盡快學習團隊既有的規(guī)范，并且讓自己與團隊保持一致。
以編碼風格為例，很多同學往往習慣于自己之前的代碼寫作風格，在做新公司第一個項目時，也按照自己的習慣進行變量、包的命名等等。結(jié)果在代碼 Review 過程中，被提了很多修改意見，不得不返工重寫，得不償失。如果能夠保持敬畏之心，提前了解編碼規(guī)范，這種問題完全可以避免。
類似的問題，還包括對上線流程的不了解，對回滾操作不熟悉，對 SRE 線上變更過程不了解等等。除了這些顯而易見的規(guī)范，還有一些約定俗成的規(guī)則。個人建議是：如果有事情拿不準，不妨多問問其他同事，不要憑自己的感覺做事情。
保持敬畏之心并不意味著要 “因循守舊”。在我們充分了解這些規(guī)范和約定之后，如果覺得存在不妥之處，可以跟全組同學討論，是否采納新的建議，然后及時去更新迭代。其實，讓規(guī)范與約定與時俱進，也是另一種形式的敬畏。
原則六：事不過二“事不過二”，是我們團隊一貫堅持的原則，它可以解讀為兩層含義。
一層含義是 “所有的評審與問題討論，不要超過兩次”。之所以有這樣的要求，是因為我們發(fā)現(xiàn)，很多 RD 都把時間花費在一些無休止的評審與問題討論中，真正投入到實際開發(fā)中的時間反而很少。
在實際工作場景中，我們經(jīng)常會遇到一些不是很成熟的需求評審。這些需求文檔，要么是背景與目標含糊不清，要么是產(chǎn)品方案描述不夠細化，或者存在歧義。RD 與 PM 被迫反復進行討論，我曾經(jīng)遇到過一個需求評審，進行了三次還被打回。
同樣的問題，在設計評審中也屢見不鮮。方案固然需要經(jīng)過反復的討論，但是如果遲遲不能達成一致，就會耗費很多 RD 與 PM 的寶貴時間，這就與提升研發(fā)效率的理念背道而馳。因此我們團隊規(guī)定：所有的評審最多兩次。
通過這種方式，倒逼利益相關方盡可能地做好需求與方案設計。評審會議組織前，嘗試與所有相關人員達成一致，詢問對方的意見，并進行有針對性的討論，這樣能夠大大提升評審會議的效率和質(zhì)量。如果在第一次評審中不通過，那么就只有一次機會進行復審。一旦兩次不通過，就需要進行 Case Study。
“事不過二” 原則的另一層含義，是 “同樣的錯誤不能犯第二次”。
每次故障之后，Case Study 都必須進行深刻的總結(jié)復盤，對故障原因進行 5 Why 分析，給出明確可執(zhí)行的 To Do List。每次季度總結(jié)會，大家自我反省問題所在，在下個季度必須有所改善，不能再犯類似的錯誤。
孔子云：“不遷怒，不貳過”，在錯誤中反思與成長，才能讓我們成為更優(yōu)秀的人。
原則七：設計優(yōu)先“設計優(yōu)先” 這條原則，相對來說更加具體一些。之所以單列一項，是因為架構(gòu)設計太重要了。Uncle Bob 曾說過：“軟件架構(gòu)的目標，是為了讓構(gòu)建與維護系統(tǒng)的所需人力資源最小化�！�
架構(gòu)設計，并不僅僅關系到系統(tǒng)的質(zhì)量，還關乎團隊的效能問題。很多團隊也有明文規(guī)定，開發(fā)周期在 3pd 以上的項目必須有設計文檔，開發(fā)周期在 5pd 以上的項目必須有設計評審。
在具體的執(zhí)行過程中，由于各種原因，設計往往并不能達到預期的效果。究其原因，有的是因為項目周期緊，來不及設計的足夠詳細；有的是因為 RD 主觀上認為項目比較簡單，設計草草了事。
無數(shù)事實證明，忽略了前期設計，往往會導致后續(xù)開發(fā)周期被大幅拉長，給項目帶來了很大的 Delay 風險。而且最可怕的是，不當?shù)脑O計會給項目帶來巨大的后期維護成本，我們不得不騰出時間，專門進行項目的優(yōu)化與重構(gòu)。
因此，無論什么時候都要記住 “設計優(yōu)先” 這一原則。磨刀不誤砍柴工，前期良好的設計，會給項目開發(fā)以及后期維護帶來極大的收益。
“設計優(yōu)先” 這一原則，要求寫別人看得懂的設計。我們了解一個系統(tǒng)最直接的途徑就是結(jié)合設計文檔與代碼。
在實際工作中，很多同學的設計文檔讓大家看得一頭霧水，通篇下來，看不出系統(tǒng)整體的設計思路。其實，設計的過程是一種智力上的創(chuàng)造，我們更希望它能成為個人與集體智慧的結(jié)晶。
如何才能讓我們的設計變得通俗易懂？我個人認為，設計應該盡量使用比較合理的邏輯，進而把設計中的一些點組織起來。比如可以使用從抽象到具體，由總到分的結(jié)構(gòu)來組織材料。在設計過程中，要以需求為出發(fā)點，通過合理的抽象把問題簡化，講清楚各個模塊之間的關系，再詳細分述模塊的實現(xiàn)細節(jié)。
做完設計之后，可以發(fā)給比較資深的 RD 或者 PM 審閱一下，根據(jù)他們的反饋再進行完善。好的設計，一定是邏輯清晰易懂、細節(jié)落地可執(zhí)行的。
原則八：P/PC 平衡
“P/PC 平衡” 原則，即產(chǎn)出與產(chǎn)能平衡原則。伊索寓言中講述了一個《生金蛋的鵝》的故事。產(chǎn)出好比 “金蛋”，產(chǎn)能好比 “會下金蛋的鵝”�！爸氐拜p鵝” 的人，最終可能連產(chǎn)蛋的資產(chǎn)都保不住；“重鵝輕蛋” 的人，最終可能會被餓死。
產(chǎn)出與產(chǎn)能必須平衡，才能達到真正的高效能。為了讓大家更清晰的了解這一原則，本文舉兩個例子。
從系統(tǒng)的角度看，每一個系統(tǒng)都是通過持續(xù)不斷地疊加功能，來實現(xiàn)其產(chǎn)出，而系統(tǒng)的產(chǎn)能是通過系統(tǒng)架構(gòu)的可擴展性、穩(wěn)定性等一系列特性來表征。
為了達到產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡，需要在不斷支持業(yè)務需求的過程中，持續(xù)進行技術架構(gòu)層面的優(yōu)化。如果一味地做業(yè)務需求，經(jīng)過一定的時間，系統(tǒng)會越來越慢，最終影響業(yè)務的穩(wěn)定性；反之，一個沒有任何業(yè)務產(chǎn)出的系統(tǒng)，最終會消亡。
再從 RD 的角度來看這個問題，RD 通過做需求來給公司創(chuàng)造價值，實現(xiàn)自己的產(chǎn)出。而 RD 的產(chǎn)能是指技術能力、軟素質(zhì)、身體健康狀況，有這些資本后，我們才能進行持續(xù)的產(chǎn)出。
在日常工作中，我發(fā)現(xiàn)很多 RD 往往只重視產(chǎn)出。他們也在很努力地做項目，但是每一個項目所使用的方法，還是沿用自己先前一貫的思路。最終，不僅項目做得一般，還會抱怨自己得不到任何成長。這就是 P/PC 不平衡的體現(xiàn)。
如果能在做項目的過程中，通過學習和總結(jié)持續(xù)提升自己的技術能力和軟素質(zhì)，并將其應用于項目實施交付中，相信一定會取得雙贏的結(jié)果。
“P/PC 平衡” 原則還適用于很多其他的領域，例如團隊、家庭等，我本人也非常推崇這一原則。希望大家也能將其作為自身的一項基本原則，努力尋找到產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡點。
原則九：善于提問“善于提問”，首先要勤于提問。求知欲源于好奇心，是人類的一種本能。在工作中要養(yǎng)成勤于提問的好習慣，不懂就問，不要因為自己一時懶惰或者礙于情面，就放棄提問的機會。當遇到不同的觀點時，也要禮貌地問出來。
波克定理告訴我們，只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
在設計評審、代碼評審這類體現(xiàn)集體智慧的活動中，遇到有問題的地方一定要提出來。
我經(jīng)常看到，很多同學評審全程一言不發(fā)，這就是浪費大家的時間。設計評審的目的，是讓大家針對方案提出改進意見并達成一致，如果全程 “打醬油”，那就失去了評審的意義。我們鼓勵大家多提問，把自己內(nèi)心的疑惑表達出來，然后通過交流的方式得到答案。
“善于提問”，還要懂得如何提問。為什么同樣是參加設計評審，有的同學就能提出很好的問題，而有的同學卻提不出任何問題？除了知識儲備、專業(yè)技能、經(jīng)驗等方面的差異外，還有一點很重要：這就是批判性思維。
批判性思維主張通過批判性思考達到理性思維，即對事物本質(zhì)的認知和掌握。關于如何進行批判性思維，大家可以參考一些經(jīng)典的圖書如《批判性思維》、《學會提問》等。
在工作中面臨一項決策時，會有各種各樣的意見擺在你面前，所以我們必須要學會使用批判性思維來進行分析，每個人的論據(jù)是否可靠，論證是否合理，是否有隱含的立場。同樣，在閱讀一篇技術博客的時候，也要使用批判性的思維，多問幾個為什么，作者得出的結(jié)論是否合理？論據(jù)是否充分？只有這樣，才能不斷地獲取真正的知識。
原則十：空杯心態(tài)“滿招損，謙受益”，“空杯心態(tài)” 是最后一項原則。我覺得這也是一個人能夠持續(xù)成長的前提。
做技術的人，骨子里通常有股傲氣，并且會隨著資歷、成績的提升而不斷增加。初入職場的小白，可能會非常謙虛，但是工作幾年之后，專業(yè)技能逐步提升，可能還取得了一些小成就，人就會越來越自信。
這時候，如果不能始終保持 “空杯心態(tài)”，這種自信就會逐步演變?yōu)樽詽M。自滿的人，往往表現(xiàn)為工作中把別人的建議當成是批評，不接受任何反對意見，學習上也缺乏求知的動力，總是拿自己的長處去跟別人的短處做比較。其實每個人多少都會有一些自滿，可怕的是不知道甚至不愿承認自滿。
保持 “空杯心態(tài)” 這一原則要求我們時刻進行自我檢視與反省。在工作中，多去跟不同級別的同學聊一聊，或者做一個 360 度評估，這有助于我們更加客觀地評價自己。在橫向?qū)Ρ戎校�多向那些�?yōu)秀的同學看齊，學習他人的優(yōu)點。
很多同學在設計評審或者代碼 Review 過程中，針對別人提出的問題與建議，往往都采用一種對立的態(tài)度。錯誤地認為別人是在挑刺，是在針對自己。誠然，在某些方面，我們可能確實比其他人想得深入，但是這不代表在所有方面都能考慮周全。
對于別人的建議，建議使用 “善于提問” 原則里提到的批判性思維仔細分析一下，虛心地吸取那些好的建議。
工作學習就像 “練級打怪”，技能儲備的越多，就越容易走到最后。保持空杯心態(tài)，可以讓我們發(fā)現(xiàn)很多以前注意不到的新能力，我們要做的就是努力學習它，將它們轉(zhuǎn)化為自己能力庫的一部分。
寫在最后以上，是我總結(jié)的工作與學習的十條基本原則。
其中有的側(cè)重于個人做事情的方法，如 “Owner 意識”、“時間觀念”、“以終為始”、” 閉環(huán)思維”；有的側(cè)重于團隊工作標準規(guī)范，如 “保持敬畏”、“事不過二”、“設計優(yōu)先”；有的側(cè)重于團隊或個人效能提升，如 “P/PC 平衡”、“善于提問”、“空杯心態(tài)”。
這些原則是我多年在工作與學習中，不斷總結(jié)得來的經(jīng)驗。希望在大家面臨選擇時，這些原則能夠起到一定的幫助和指導作用。
以原則為中心地工作與生活，讓自己與團隊變得更加強大。
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